生产副总说罢，主管省内销售的副总站了出来，他也提出了两点。

　　首先，他认为现有的销售划分区域的方式不好，还应当按照原有的方式分成，省内销售和省外销售两种模式。因为分解销售部门的方式有利于大家相互竞赛与相互激励。

　　第二，在这个组织设计中所建议的销售人员数量8人，这个员工数字太少，应当设置在12个人可能更好，这样就可以区分内外销了，即内销几个人，外销几个人。

　　第三，多保留一些销售人员，有利于销售业绩的提升，在现阶段业绩上不去，又把销售人员数量拿下来，不利于冲业绩。

　　第四，业绩要完成20万吨已经很难，要完成25万吨谈何容易，除非我们的代理商发展起来了，代理商关系保持到位了。

　　听完这位副总的发言，我真想笑，怎么这家公司的两位副总，都只会盯着自己原有部门的这批难兄难弟，都只想少办事、少担责任，而不是从公司的整体发展角度出发去思考。对于这个念头，我同样只能够想、而不能够说。

　　对于销售组织的设计我们认同原有咨询方案所提出的按照区域经理制去发展销售业务，国内市场你可以按照8大军区的划分方法划分区域，也可以按照7个或6个区域的方式划分。但是，省内销售和省外销售这种模式并不适合我们快速发展。他是人为地把两个市场割裂开来。

　　第二，12个人组成的市场开拓部这种方式并不是不可接受，最核心我们要清楚地知道，多少人组成的基础性的销售团队是最佳方式，如果是8人，那么决不是10个人，如果是20人最佳，那么，也决不要8人的方案。一切都要看最佳数量是多少人，如果大家都认为10人以上最好，看来这个公司的销售团队要从30人减少到15人以内的设想很难成立。

　　第三，20万吨的业绩、还是25万吨的业绩，哪个更好?这必须要征求董事会的集体意见，也要问员工的意见，因为全体员工也是股东，最终拍板的还是董事会的集体决定。但是我建议还是高比低好，如果是20万吨，那么我们所作的改革毫无价值，员工看不到企业改革后的新希望，员工会感到悲哀的。

　　1.2.5 嘈杂，乱炮齐鸣

　　第三炮、第四炮、……各位企业副总接二连三，一时间他们的话匣子突然奔放起来，我也有点应接不暇，中心内容还是围绕自己未来的地位为核心提出问题和异议。

　　诸如：为何研发部门的主管直接由总经理负责而不是主管研发的副总负责?为何行政后勤大幅减员，而且将会压缩掉大约60%以上的部门经理，这些经理未来如何分流?为何我们要将07年业绩要求设置在25万吨?为何我们要把采购与储运环节合并而不是分拆?为何我们要建立绩效管理办公室?

　　回答这些问题不是一件难事，可难就难在这些公司的副总的本位主义严重，位子主义更加严重。

　　在如此猛烈的炮火中，我还是看到了令人可敬的思考，一位是公司党委副书记、一位是工会主席、还有一位就是现在的行政后勤副总经理。他们没有保持沉默，而是以建设性的思考来看所有的设计。

　　这三位公司领导都有一个共同的心愿就是看到公司的快速发展，他们三位的发言的中心思想包含几个方面。

　　第一个方面：公司的裁员数量并不很大，按照这个方案实际裁减合同制员工的总人数不过100多人，而裁减数量最多的是临时工人数，大约是120多人，所以必须要看到，这个方案是可行的，对公司的裁员压力并不大。

　　第二个方面：我们在座的各位领导同志必须要看到，裁员不是目的，他是通过裁员的方式让企业在本质上改变，不是回到原有的国企状态，而是向市场化转移。让我们这个公司更具有生命力和活力，让公司的业绩做大，让公司的利润做大，只有这样公司才能够发展起来。

　　第三个方面：我们各位同志所关注的核心点不应当是各自分管的部门的改变情况，而应当从整个公司的角度去观察整个改变，应当看到，这次精简的部门比例最高的是行政与后勤，已经取消掉了党政工团、妇联、计划生育等等部门，而代之以班组级的岗位，而且将劳资、信息中心、档案等等部门也作出了精简，这些精简部门的人数是存留人数的2倍，这次改革变动最大的部门应当是后勤行政部门，为何这样调整呢?我们相信咨询公司的基本态度就是要充实一线，减少二线人员，以最大限度的提高公司的工作效率和减少人员成本。

　　第四个方面：基于发展的需要，营销的调整是必要的、采购储运的调整也是必要的，这二个部门是公司能否快速发展的保障，现有的方案是强调有效，不是说你销售部门人多你就能够销售的好，而是要选择最好的和最适合的人员从事销售，把销售业绩拉上去。同样采购原粮是销售的保障，也同样是需要有很好的人员去支持。

　　第五个方面：效率的提升、成本的减少是公司利润增加的源泉之一，所以未来的各位运营者应当时刻牢记扩大销售的同时努力提升公司的成本降低，要将损耗和质量控制好。

　　诸如此类，从全局出发所提出的意见和看法，他们各个副总之间的争论，已经能够看到不同的思考问题的视角，不同的高度，不同的利益群体维护。这就是利益斗争下的人生百态。而党委副书记和工会主席的高风亮节，真是让人高看一眼。其实，当方案一提出来，他们已经知道自己在未来的运营过程中没有了位子，而他们依然表现出对企业发展的最大关心，从建设性的角度回答每位质疑者的炮击。

　　1.2.6 妥协，意见汇集

　　争争吵吵，一个下午过去了，马上就要到6点钟了，此时总经理最终发话，针对这次董事会研讨作出总结性发言。

　　1. 生产环节继续保持原有的部门和班组建制，人员数量可以保持到最少减员的程度，即300人左右，增加了50人。

　　2. 销售环节按照原有方案的区域经理制，只是区域经理的人员数量增加到12位，把国内区域设置分拆得更细。这增加了4人。

　　3. 保持原有方案中对于采购储运的总人数设置与部门设置，一切不变，按照原有方案执行。

　　4. 行政后勤部门按照原有方案操作，一概保持不变。

　　5. 业绩继续按照原有的20万吨设置，25万吨有一定难度。

　　6. 公司总人数减少到600人以下是可以的、也是可能的。

　　今天是一个研讨会议，大家都已经充分地发表了各种意见，各种观点和意见可以总结如下，如果大家没有意见的话，我将把这些意见在明天早上报送董事长，最终由董事长定夺。

　　至此，一个充满妥协的方案最终汇总出来。作为顾问我们没有决策权，只有建议权和说服的权力，毕竟在座的大多数高层并没有意识到改革对于这家公司的真实性是什么?他们还在争取着一些似乎是权力的东西，而忽视权力一定要与义务、责任对等的关系。也许部分高层本身并没有悟道董事长所发动的改革的真实含义。

　　1.2.7 最后的定夺

　　最后的定夺要明确几件事情，第一件事情是公司领导层的确定，第二件事情是公司各个部门人员配置的确定，第三件事情是各个部门负责人的竞聘模式的确定，第四件事情是公司07年业绩指标的确定，第五件事情是绩效管理委员会人员的确定，这件事的明确将会对领导层的确定起到决策性的意义。

　　但是这些事情我很担心董事长意志不坚决，产生某种变数，因为今天下午所研讨的结果与原有设计还是有出入的。所以我决定晚上与董事长直接通话，基本大意是各个管理环节不再增加，继续保持4个分管副总的位置，同时公司业绩不能够退让继续保持10%的增长态势，否则改革的成效无法体现，对于人员的配置数量我不再坚持。

　　这些内容在晚上9点多钟与董事长进行了电话沟通，他明确地告知我，这些内容不可动摇，一定坚持，无论下面的各个副总如何反对，他都要坚持。对于他的表态我终于放下心。

　　3月27日早9点钟，地点粮食局局长办公室，“长城谷业”的总经理与我一同到达，这个小型的会议由4人参加，除了局长兼董事长外，还有局纪委书记。

　　总经理向两位局领导作了研讨会结论的汇报后，局长正式地提出了他的决定，首先业绩不能少于25万吨的销售量，第二各个管理环节的主管副总分别由原副总人员担当。其中：原外销副总主管营销工作，原采购储运副总、生产副总继续执掌这二环节;原主管省内销售副总担当行政后勤副总重任;而原行政后勤副总执掌新厂建设;原党委副书记担当公司绩效管理委员会主任，工会主席和原主管研发中心副总担当绩效管理委员会委员。

　　对于这样的任命我表示最大诧异的是：原行政后勤副总的边沿化，而这位副总是所有副总中最具有公心和管理能力的人之一。他的权力旁落不是一件好事，但是既然局长主意已定也无法说什么反对意见，而且这个场合也不适合作这种探讨。只能够感到抱憾!

　　这件大事确定之后，大家逐一把公司各主要部门的全力归属作出了明确划分，包括：财务部门的汇报权归属，绩效管理委员会和绩效管理办公室的汇报权归属，研发中心汇报权的归属。同时也对中层竞聘模式作了确认。

　　最后大家一致确定，在明天上午10点将上述决定一并在公司内部公布。