开了一天的方案研讨会，还是有些成效，除了向董事长汇报的内容外，一个重大的调整是取消掉销售部经理这个岗位，所有的区域经理都直接受销售副总管辖，并且给予区域销售主管的待遇。这个待遇类似于部门的副职。所以会议上决定将区域销售经理的竞聘与部门负责人竞聘同种待遇。如此，将有25位销售人员竞聘12个区域销售经理职位和1个客户服务部经理职位。

　　1.1.1 竞聘过程设计的基本思考

　　竞聘要想有成效，需要全员参与竞聘的同时，一定要做到公平与公正，更要关注程序的严密与设计的谨慎，只有做到程序的严密，才能够让竞聘者感到企业有希望，要有改革一新的决心。要做到这一点需要我们制定出一份较为缜密的竞聘设计，并以这个设计为蓝本，经过公司领导层的修正与补充才能够公布与实施。

　　怎样才能够做出这份设计呢?我们应当从几个角度去思考才能够保证程序的合理、过程的公平与公正呢?为此，我们提出了6个纬度的思考模式，并按照这种思考模式开展设计。

　　这项竞聘工作的思考模式，所有的与会者没有提出多少原则性的改进意见，只是在竞聘组织安排、竞聘评审规则、竞聘岗位张榜模式上提出了一些修正的看法。

　　实际上竞聘的组织安排是非常重要的，竞聘这项工作的主导部门是谁，参与部门是谁，咨询公司如何扮演角色这些内容都很关键，也牵扯到各个领导层的下属权利的实际运作。在研讨会上，我们介绍了关于竞聘的组织安排设想，其基点包含如下内容：

　　竞聘主导部门由改革办公室负责，并由改革办主任(局纪委书记)牵头;改革办副主任、公司总经理担任副职、协助纪委书记工作;事务性工作全部交由改革办公室成员、现公司办公室主任负责。

　　公司现有领导层都为竞聘工作组的成员，在竞聘工作中分别担任不同竞聘部门负责人岗位的评估工作。

　　咨询公司人员在竞聘过程中扮演双重角色，首先是竞聘工作的主持人，其次是竞聘工作的评估人之一，他的主要职责是从职业的角度去评估人员。

　　办公室主任的职责是组织改革办工作人员负责各类文件、竞聘报名、岗位竞聘说明的张贴、以及竞聘答辩工作的组织。

　　同样竞聘评审组织也是非常重要，如何做到公平、公正，又能够照顾到各位副总的实际管理需要，提出了评审组织包含四部分人员的建议：

　　粮食局改革推进组成员将作为评估方，全程参与各个部门负责人的竞聘，其所占的评估值的比例为20%。

　　公司总经理也将作为评估方，全程参与各个部门负责人的竞聘，其所占的评估值的比例为20%。

　　公司各个归口管理的副总经理，参与其所管辖的部门负责人的竞聘，其所占的评估值的比例为20%。

　　咨询公司的1位成员，将全程参与各个部门负责人的竞聘工作，主要是解决职业化、和人才发现，其评估值的比例为10%。

　　与竞聘部门相关的公司员工，也将参与本部门人员的竞聘评估，其所占的评估值的比例为30%。

　　咨询公司的1位成员，将全程参与竞聘主持人的角色，负责竞聘的过程控制和把握。

　　究竟咨询公司要不要参与评估工作，也是一个反复思量的事情，做主持人就是站在外面看竞聘，如果作评估人就是站在里面看竞聘，但是他的风险是如果选择有误，咨询公司必然要承担一部分道义上的责任。经过一番思考，最终还是选择直接参与竞聘岗位的评估工作，为企业发展做出尽可能多的支撑，也许这是必要的，因为企业也需要选择最佳人选，参与到日常管理工作之中。

　　对于上述的规则，所有的人没提出多少意见，只是有一个小插曲，总经理做出一个提议，建议销售经理的评估工作，交由二位副总同时评估(即原有负责内销、和现在的主管副总、原有负责外销的副总，共同负责)。对于这种提议，在这种会议上谁都不好反驳，但这个提议表明总经理对于这位新任副总的不信任态度，这点其实危险很大，而且正中内销副总的下怀，他当然希望在销售人员的安排上多插入自己的人，而不使自己的人旁落。

　　这个想法是总经理的想法、还是这位内销副总的想法?这点无从猜测，但也许是双方经过沟通而提出的想法。看来企业内部的权力争斗还是很有意思的，“时刻不忘阶级斗争”，应当让我们记住这句话。